حکمت عملی کی اصطلاح انتظامی معاملات میں نہ صرف سب سے زیادہ غلط استعمال ہوتی ہے بلکہ اس کے معنی بھی غلط لیے جاتے ہیں۔ کاروباری دنیا میں اس کے کثرت سے استعمال کو فیشن سمجھا جانے لگا ہے۔ بہت سے مینیجرز اسے دانشوری کی علامت سمجھتے ہیں۔

مجھے یاد ہے کہ جب میں نے پہلی بار 1980ء کی دہائی کے وسط میں کام شروع کیا تھا تو ایک میرے ایک سینئر ساتھی تھے جو ہر روز اپنی ڈائری کے ایک نئے صفحے کے اوپر لفظ ’حکمت عملی‘ لکھتے تھے اور اسے اپنے سامنے رکھتے تھے۔ اکثر وہ صفحہ دن بھر خالی رہتا تھا لیکن جو بھی ان کے کمرے میں جاتا تھا اس کے لیے یہ ایک واضح اشارہ ہوتا تھا کہ وہ کسی خیال یا اقدام کا تصور کر رہے ہیں۔

بعض اوقات، گاہکوں کے لیے مارکیٹنگ کے منصوبوں یا یہاں تک کہ کاروباری منصوبوں کا جائزہ لیتے وقت، میں دیکھتا ہوں کہ وہ حکمت عملی اور مقاصد کو الجھا کر ایک کر دیتے ہیں۔ جی ہاں! کبھی کبھار، یا تو ان دونوں کو ایک دوسرے کی جگہ رکھ دیا جاتا ہے یا ان کے حوالے سے فہم کمزور ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر، ایک مارکیٹنگ مینیجر ایک منصوبے کے طور پر پیش کر سکتا ہے کہ ’’ہم 2023ء میں ایک برانڈ کا ویرینٹ لانچ کریں گے۔‘‘ اب، بنیادی طور پر، یہ ارادوں کا بیان ہے لیکن اس کے پیچھے کسی خلا سے فائدہ اٹھانے یا مسابقتی اقدام کا مقابلہ کرنے کا خیال موجود ہے۔

کچھ ایسے اقدامات کا ذکر کرتے ہیں جو بنیادی طور پر تدبیر ہیں نہ کہ حکمت عملی۔ سیلز مینیجر کہہ سکتا ہے کہ وہ ہفتے کے آخر میں اسٹورز میں 20 فیصد رعایت دے گا۔ کچھ لوگ اسے حکمت عملی کہہ سکتے ہیں اور اس کا دفاع بھی کر سکتے ہیں۔

تاہم، حکمت عملی عام طور پر ایک معمول کی چال نہیں ہے۔ ڈسکاؤنٹ ایک بڑی حکمت عملی کا حصہ ہو سکتا ہے جس میں سڑک کے کنارے اشتہارات اور گھر گھر پروموشن کی مدد سے ایک یا زیادہ برانڈز کا بڑا مارکیٹ شیئر حاصل کرنے کے لیے ایک مخصوص علاقے میں مخصوص اسٹورز میں گھریلو خواتین کو رعایت دینا شامل ہے۔

حکمت عملی، یقیناً، میکرو کے ساتھ ساتھ مائیکرو سطحوں پر بھی ہو سکتی ہے۔ وہ بورڈ کی سطح پر ہو سکتی ہے، جہاں ڈائریکٹرز یہ فیصلہ کر سکتے ہیں کہ وہ ایک نئی صنعت میں داخل ہونا چاہتے ہیں اور ایک حکمت عملی یہ ہو سکتی ہے کہ نئی کمپنی بنانے کے بجائے پہلے سے قائم کسی کمپنی کو خرید لیا جائے۔

اس کے اندر ایک مالیاتی حکمت عملی یہ ہو سکتی ہے کہ اسے نقد رقم کے عوض خریدا جائے جو بورڈ کے خزانے میں موجود ہو یا زیادہ تر ضروری فنڈز بینکوں سے حاصل کیے جائیں۔عام طور پر، اگرچہ ایک حکمت عملی اس بات کا وسیع تصور پیش کرتی ہے کہ آپ کسی مقصد کو حاصل کرنے کے لیے کسی منصوبے پر کیسے عمل کریں گے، یہ اتنا ہی آسان ہے۔ اور پھر بھی حکمت عملی بنانا کسی مرحلے پر بہت غلط بھی ہو سکتا ہے، یہاں تک کہ جب اس کے بارے میں سوچا بھی جا رہا ہو۔

تو، حکمت عملی یا تو منصوبہ بندی کی سطح پر یا ان پر عمل درآمد کے وقت کیوں ناکام ہو جاتی ہے؟ میں محسوس کرتا ہوں کہ جزوی طور پر اس کی وجہ یہ ہے کہ ان کے بارے میں سوچا نہیں گیا ہوتا یا ایک مسابقتی اقدام بہترین خیالات سے بہتر ثابت ہوتا ہے۔ ان دو پہلوؤں کی بنیاد پر، جانسن، شولز اور وائٹنگٹن اپنی سب سے زیادہ فروخت ہونے والی حکمت عملی کی نصابی کتاب ’ایکسپلورنگ اسٹریٹجی‘ میں سات بڑی ناکامیوں کا ذکر کرتے ہیں۔

منصوبہ بندی میں حد سے زیادہ مشغول ہونا

حکمت عملی کی منصوبہ بندی ہر ممکن حد تک بصیرت انگیز اور تفصیلی ہونی چاہیے اور اس میں یہ بھی کہا گیا ہے، ’’مجھے درخت کاٹنے کے لیے چھ گھنٹے دیں اور میں پہلے چار دن کلہاڑی کو تیز کرنے میں صرف کروں گا۔‘‘ لیکن اس میں وقت کے ضیاع کا خطرہ ہے۔

یہ کئی وجوہات کی بناء پر ہو سکتا ہے اور سب سے بڑی وجہ یہ ہوتی ہے کہ منصوبہ سازوں کو یقین نہیں ہوتا کہ وہ کیا چاہتے ہیں۔ یہ تب ہوتا ہے جب مقصد واضح طور پر متعین نہ ہو یا اس پر اختلاف ہو۔ بہترین راستے کے انتخاب پر خوف کا عنصر بھی غالب ہوتا ہے، خاص طور پر جب داؤ پر بہت کچھ لگا ہوا ہو یا بہت بڑا بجٹ شامل ہو۔

بعض اوقات، داخلی سیاست بھی چھوٹی سے چھوٹی تفصیلات اور یہاں تک کہ ڈیٹا تک رسائی میں حائل رکاوٹوں پر بھی بہت زیادہ سوال اٹھا سکتی ہے۔ اس کی وجہ سے تاخیر ہوتی ہے اور عملدرآمد کے مرحلے کے لیے وقت کم ہوتا ہے۔

آخر میں، منصوبہ ساز بعض اوقات محسوس کرتے ہیں کہ منصوبہ بند وقت میں کام کودہرانا کسی بھی نظر انداز چیز یا خلا رہ جانے سے بچاتا ہے۔ اگرچہ اس سے مدد ملتی ہے لیکن اگر آپ کمال کی تلاش میں کئی بار اپنے کام کو دہراتے رہیں تو نتائج کبھی حاصل نہیں ہو سکتے۔ جیسا کہ مشہور امریکی جنرل جارج پیٹن نے کہا تھا، ’’آج کا ایک اچھا منصوبہ کل کے کامل منصوبے سے بہتر ہے۔‘‘

یقین کریں، میں نے حکمت عملی کی ایسی منصوبہ بندی ہوتے ہوئے بھی دیکھی ہیں، جو منصوبہ بندی کے مرحلے کے اختتام تک یا تو بے کار ہو چکی تھیں یا وقت ختم ہو چکا تھا۔

توجہ کھونا

یہ شاید سب سے زیادہ اور بار بار پیش آنے والا مسئلہ ہے۔ درحقیقت، منصوبہ بندی کے مرحلے پر بھی جس توجہ کی ضرورت ہوتی ہے اسے برقرار رکھنا مشکل ہے، کیونکہ آپ کے ارد گرد بہت کچھ ہو رہا ہوتا ہے، جس میں موجودہ کام بھی شامل ہے۔ خلفشار ہمیشہ بہت زیادہ ہوتی ہے۔

مجھے یاد ہے کہ ایک بار ہم ایک نئے برانڈ کو لانچ کر رہے تھے اور اس کے بہت سے پہلو تھے۔ اسے شروع کرنے کے لیے وقت کی حد کم ہونے کی وجہ سے ہم اشتہارات میں تیزی لائے اور پیکیجنگ کی بہتری اور پروفنگ سے توجہ ہٹا دی۔ اس کا نتیجہ یہ نکلا کہ ہماری پروڈکٹ شیلف میں اور صارف کے ہاتھ میں جانے کے بعد ویسا تاثر نہ دے سکی جیسا کہ اشتہارات میں وعدہ کیا گیا تھا۔

ایک اور مثال میں، تنظیم نو کی حکمت عملی تھی، جہاں مڈل مینجمنٹ میں کچھ کلیدی عہدوں کو پُر کرنا تھا۔ ملازمت کی تفصیل اچھی طرح سے تیار کی گئی تھی اور اشتہار دیا گیا تھا لیکن دو بڑے تکنیکی تربیتی پروگرام آنے کے بعد، ہیومن ریسورس ڈپارٹمنٹ صرف اس نتیجے سے پریشان ہو گیا کہ تنظیم نو میں اتنی تاخیر ہوئی کہ انٹرویو مکمل نہ ہو سکے اور کچھ شارٹ لسٹ کیے گئے امیدواروں کی یا تو دلچسپی ختم ہو گئی یا انہوں نے کسی دوسرے ادارے میں ملازمت اختیار کر لی۔

پرانی مصنوعات، نئی پیکنگ

یہ بہت سے معاملات میں ہوتا ہے۔ منصوبہ ساز اکٹھے ہو جاتے ہیں اور حکمت عملی تیار کرتے ہیں لیکن اکثر وہ نظام کو ٹھیک کر رہے ہوتے ہیں اور اتنا آگے بڑھ جاتے ہیں کہ کوئی دستاویز لکھ دی جائے لیکن حتمی نتیجہ موجودہ حالات سے زیادہ مختلف نہیں ہوتا۔

مجھے تنظیم نو کی یہ حکمت عملی یاد ہے، جہاں ایک فلیٹ ڈھانچے کو عمودی درجہ بندی سے بدل دیا گیا تھا جس میں کچھ تین درجات تھے۔ تاہم، انتظامیہ اس وقت تک فیصلہ سازی کو قبول نہیں کرے گی جب تک کہ محکمانہ سربراہ کی طرف سے ہر چیز کی منظوری نہ دی جائے۔ اس کا مطلب یہ تھا کہ سب کچھ اوپر والے شخص کی منظوری کے لیے بھیج دیا گیا جو نچلے درجے کے شخص کو یہ وضاحت دینے کے لیے فون کرنے پر اصرار کرے گا کہ وہ ایسا کیوں چاہتا ہے جو اس نے یہ تجویز دی۔ نتیجہ یہ ہوا کہ تمام عملی مقاصد کے لیے ایک فلیٹ ڈھانچہ قائم رہا۔

منقطع کرنا

یہ عام طور پر اس وقت ہوتا ہے جب سینئر انتظامیہ کی زمینی حقائق سے واقعتاً واقفیت نہیں ہوتی یا اس سے مختلف (اور عام طور پر غیر حقیقی نظریہ) ہوتا ہے۔ یہ عام طور پر ’’ہم بہتر جانتے ہیں‘‘ نامی بیماری کا نتیجہ ہوتا ہے، سنیارٹی یا زیادہ تجربہ اس بیماری کی وجہ ہو سکتا ہے۔

جب میں 1980ء کی دہائی میں ایک برانڈ مینیجر بنا تھا اور کمپنی نے اپنے تمام برانڈز کے ساتھ ایک مدمقابل حاصل کر لیا تھا، تو ہم نے سوچا کہ ہم ان کے درمیانی قیمت والے برانڈز میں سے ایک کو تیار کریں گے، جو جنوبی پنجاب کی چند مارکیٹوں میں فروخت ہوا تھا اور بہت سست ڈیزائن تھا۔ اس کی فروخت رک گئی تھی اور سینئر انتظامیہ کا یقین تھا کہ ری برانڈنگ کی حکمت عملی کے ذریعے، جو اس کی خوبصورت شکل کا باعث ہوگی، ہم اس کی فروخت میں اضافہ کر سکتے ہیں اور بڑے شہری بازاروں تک پھیلا سکتے ہیں۔

سیلز کے لوگوں میں سے دو کی رائے تھی کہ یہ ایک قدامت پسند بازار ہے، جہاں یہ کئی سالوں سے فروخت ہو رہا تھا اور صارفین کو تبدیلی پسند نہیں تھی۔

ٹھیک ہے، ہم آگے بڑھے اور سامنے کے میکانکس کو تبدیل کیے بغیر، سبز نیلے رنگ کو مزید چمکدار بنایا اور ہلکی ہلکی بھوری رنگ کی پٹیاں شامل کیں، جہاں ایک بڑا زردی مائل سفید رنگ تھا۔ اور ٹائپوگرافی کو مزید جدید بنایا۔ دوبارہ لانچ کے ساتھ ایک نیا اشتہار تھا جس میں کارپوریٹ سیٹنگز اور پیکٹ کو گرافک آرٹسٹ کے ذریعے دوبارہ ڈیزائن کیا گیا تھا۔

لانچ کے پندرہ دن بعد، فروخت میں زبردست کمی آئی۔ تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ صارفین نئے ڈیزائن سے بیگانے ہو گئے تھے اور انہیں اس کی جدت پسند نہیں تھی۔ علاقے میں تقسیم کاروں کو نقصان کا سامنا کرنا پڑا۔ ہم پرانے ڈیزائن کو واپس لانے کے لیے دوڑ پڑے اور مہم کو خاک میں ملا دیا۔ پرانے ڈیزائن کو شیلف پر واپس لانے کے چند دنوں کے اندر، فروخت پچھلی سطح پر واپس آگئی۔

اس کی خاطر

کسی حکمت عملی کے کامیاب ہونے کے لیے، اس کے نفاذ میں شامل ہر فرد کو اس کے مقصد کو حاصل کرنا چاہیے۔ مختلف سطحوں پر کچھ ایگزیکٹوز کے لیے حکمت عملی سے اتفاق کیے بغیر صرف ہدایات پر عمل کرنا کوئی معمولی بات نہیں ہے۔ اس کے نتیجے میں اقدامات کی کمی ہوتی ہے، جہاں کوئی چیز پھنس سکتی ہے اور اسے جاری رکھنے کے لیے عقل یا اضافی کوشش کی ضرورت ہوتی ہے۔عمودی ڈھانچے کی اوپر دی گئی مثال اور برانڈ کی پیکیجنگ کو دوبارہ ڈیزائن کرنا یہاں بھی لاگو ہوتا ہے۔ ہم سب جانتے ہیں کہ شاید خوردہ سطح پر سیلز کے لوگوں نے سر ہلایا جب گاہک یہ بتانے کے بجائے نئے ڈیزائن سے متفق نہیں ہوئے کہ وہ اسے لے کر جدید نظر آئیں گے۔ یا محکمے کا سربراہ اپنی فوری رپورٹس پر زیادہ بھروسہ کر سکتا تھا۔

شفافیت کا فقدان

میں نے اس کا ذکر پہلے کیا تھا کہ حکمت عملی اکثر واضح نہ ہونے کی وجہ سے ناکام ہو جاتی ہے۔ جسے بعض اوقات ملازمین کی طرف سے مزاحمت کے طور پر دیکھا جاتا ہے وہ دراصل یا تو مقاصد کی غلط فہمی ہے یا حکمت عملی پر عمل کرنے والے نہیں جانتے کہ ایسا کیوں کیا جا رہا ہے۔

مجھے یاد ہے کہ پروڈکٹ کے مرکب کو تبدیل کرنے کا فیصلہ کیا گیا تھا۔ اس فیصلے کی بڑی وجہ یہ تھی کہ مستقبل قریب میں مخصوص کوالٹی کے کلیدی اجزاء کے دستیاب نہ ہونے کا امکان تھا، جس سے برانڈ ناقابل فروخت ہو جاتا۔

سیلز والوں کو مطلع کیا گیا تھا کہ متبادل اجزاء دراصل مصنوعات کی بہتری کی حکمت عملی تھی تاکہ اسے صارفین کی ترجیحات میں مستقبل میں ہونے والی تبدیلیوں کے لیے مزید موافق بنایا جا سکے، اس کے باوجود کہ اس کا ذائقہ قدرے تبدیل ہو جائے گا اور ظاہر ہو جائے گا۔ اس کے علاوہ، یہ اصل میں ذائقہ کو بہتر بنائے گا۔ فطری طور پر، سیلز کی طرف سے مخالفت ہوئی، جنہوں نے سوچا کہ یہ غیر ضروری اور پرخطر ہے، یہ سمجھے بغیر کہ کمپنی کے پاس کوئی دوسرا آپشن نہیں ہے۔ شکر ہے کہ فروخت میں کوئی کمی نہیں آئی، لیکن سیلز ڈیپارٹمنٹ اس کے ساتھ آگے بڑھنے کی مخالفت کرتا رہا۔

وعدہ خلافی

یہ حکمت عملی کی تباہی کا سب سے بڑا محرک ہے۔ یہ وہ نقطہ ہے جہاں آپ عہد کرتے ہیں لیکن پھر اسے بھول جاتے ہیں۔ مجھے بینکنگ سیکٹر میں ایک کلائنٹ یاد ہے جس نے ایک ایسا پروگرام متعارف کرایا تھا جس کا بہت زیادہ انحصار کسٹمرز کے ساتھ بات چیت پر تھا۔ مہم مارکیٹنگ ٹیم کی طرف سے چلائی گئی تھی، اور سروس سیلز ٹیم کی طرف سے فراہم کی گئی تھی، لیکن اس کے انچارج نے کبھی بھی تیسرے فریق کے انتظامات پر مکمل توجہ نہ دی۔ نتیجے کے طور پر، یا تو کسی نے کالز کا جواب نہیں دیا یا پھر صارفین کو مطلوبہ ایجنٹوں کے لیے بہت زیادہ انتظار کرنا پڑا۔ ایک اچھی پروڈکٹ جو ایک نئی مارکیٹ میں داخل کرنے کے ارادے سے شروع کی گئی تھی بری طرح ناکام ہو گئی جس نے نتیجے کے طور پر فروخت کنندگان کو جھنجھوڑ کر رکھ دیا۔

ان سات نکات کے علاوہ بھی کچھ ناکامیاں ہو سکتی ہیں جن کی مصنفین نے نشاندہی کی ہے اور جن کی مثالیں میں نے اپنے تجربات اور مطالعے سے دی ہیں۔ اس کے باوجود، مجھے یقین ہے، ہر ایک ایگزیکٹو جو حکمت عملی کی منصوبہ بندی یا عمل درآمد میں شامل رہا ہے ان سے تعلق جوڑ سکتا ہے۔ شاید ہی کوئی حکمت عملی ایسی ہو جسے کامل کہا جاسکے، لیکن زیادہ تر منتظمین حکمت عملی کی ان سات غلطیوں کی وجہ سے پریشان ہوتے ہیں۔

 (مضمون نگار ایک کارپوریٹ کنسلٹنٹ، کوچ اور سابق سی ای او ہیں جن کے پاس قیادت، برانڈز بنانے اور تنظیمی حکمت عملی میں 35 سال سے زیادہ کا تجربہ ہے۔ اب وہ کاروباری حکمت عملی، مارکیٹنگ، ایچ آر اور میڈیا مینجمنٹ ایڈوائزر ہیں)